在本系列之一中，我们发现三星行贿历史悠久，长达10年；之二中，我们发现行贿金额巨大，创造吉尼斯纪录；之三中，我们发现表里不一，行贿时穿了件非常美丽的外衣。在本次的研究中，我们发现长达10年行贿期间，竟然与三星的高速增长期，相当吻合。从三星的资料上我们看到，整个公司在50年代利润很低，并且几乎没有增长。60年代和70年代，利润有了缓慢增长。整个80年代，集团的利润再度停止增长，年利润不到1亿美元。。但是到了90年代，突然发力。1997年，相关媒体批露了他们的行贿事件。1998年开始利润增长迅猛，从1998年利润1.8亿美元，增长到2004年的137亿美元。增长76倍。

    从统计的角度看，行贿和利润的高速增长，呈密切的相关性，只要是增长的年份，利润增幅都超过100%，有的竟然达到955%。

早在今年5月份，随着400头从新西兰进口的乳牛经过在宁波港的检疫，运抵朝日啤酒公司在山东省莱阳市的农场，朝日啤酒公司谋划进入中国牛奶市场底计划也随之展开。按照计划，从今年7月起，该公司将在中国生产面向中国本土市场的高品质牛奶。朝日方面曾透露，计划明年初把乳牛的数量翻一番，增至800头，鲜奶年产量增至5500吨。

据悉，其生产的鲜奶将全部提供给中国的乳产品制造商，价格要比当地企业的产品高出两成左右。然而，朝日啤酒并不满足于仅仅提供牛奶源料业务，它的真正目标还是中国的高端液态奶。

从朝日在啤酒上的营销上看，朝日经历了一个从谨慎参与到大举进攻的过程，从1994年到2003年，他们基本默默无闻，市场份额每况愈下，这种情况下，2004年开始大举反攻。从广告的角度说，用北京啤酒的牌子换起大家的认识，还是比较成功的，但是在营销的其他环节上，则难以撼动燕京啤酒的根基。13年过去了，朝日没有赢利。

在牛奶方面，竞争比啤酒更加激烈。可以预见，光明牛奶在摆脱了达能的束缚后，必然有大的动作。朝日在这个没有经验有市场上，要想赢利，不知要等到何年何月。

昨天上午11点左右，有记者在上海人民广场来福士购物广场内的星巴克分店看到，吧台候咖啡区一侧的长流水龙头的确出水不断，水流粗细与一枝铅笔相当。水龙头下方的圆形水槽口径大约10-15厘米。在不断流动的水体中，放着各种调制奶品和咖啡的勺子以及温度计等工具。

“这水龙头在营业时间内的确是不关的，但水流量很小。”店内的一位工作人员告诉记者，按照公司规定，这个名为“长流水”的龙头必须保持打开状态，每家星巴克的分店都有，根据营业时间不同，每天流水十几个小时。

近日，有媒体指出，对水资源缺乏的我国来说，星巴克的做法其实是种严重的资源浪费行为。以北京地区为例，50多家连锁店每天会因此放掉近百吨水。而在上海，星巴克连锁店多达94家，每天放出的水量是否达近2百吨？

星巴克浪费水的原因归结为要防止细菌快速生长，并且要快。所以就必须浪费。这里的矛盾在于：

1，热水消毒比消毒柜快吗？我们发现，很多消毒柜的消毒时间其实很短，海尔好几款消毒时间只需要12分钟，如果按照要求定制，这个时间还可以进一步缩短。对于星巴克的餐具而言，如果把餐具只在水里涮一下，肯定无法消毒。如果要达到消毒的水准，时间只会比这个更多。

2，一直浸泡有意义吗？过多的高温浸泡也没有意义，如果是超过了消毒所需时间，长时间的浸泡，对于消毒也不会有更多的好处，只会增加成本和浪费。

其实浪费是星巴克的守旧作怪。

第一次手机爆炸危机事件发生之后，摩托罗拉品牌可谓反应迅速，派出公关总监奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中，摩托罗拉品牌的做法却明显失误——摩托罗拉品牌先是否认爆炸手机是摩托罗拉品牌，接着又称是非原装电池之祸责任不在手机。接着，在广州市场的抽检中，摩托罗拉品牌四款手机电池均不合格，摩托罗拉品牌即刻发布澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品，并称摩托罗拉品牌产品制造线质量是可靠的，不会存在质量缺陷。

摩托罗拉品牌进行危机处理的逻辑思路大致如下：手机爆炸——否认——称是电池之祸——电池不合格——否认/澄清——宣称产品质量可靠。这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于摩托罗拉品牌身上，使企业对危机事件的处理变成一场有罪/无罪的辩解博奕，事件的典型示范性有增无减，媒体的关注热情随着摩托罗拉品牌的每一次辩解而延长，危机负面影响日益增强。由此可见，摩托罗拉的危急公关操作，仍然有较大的提升空间。

昨天，有记者就此采访摩托罗拉(中国)电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁，他表示，目前正在调查此事，机主目前无法出具购买产品的发票，因此机主使用的是否原装的手机和电池还需要确认。昨天该品牌发言人告诉记者，无法证明这块电池是该品牌的产品。

中华品牌网认为，既然已经明确况先生使用的手机是摩托罗拉品牌，这时的举证责任实际已经转移到了摩托罗拉身上，因为况先生已经使用2年多，发票丢失非常正常，但是况先生是因为信任摩托罗拉才购买、使用的这个品牌。现在摩托罗拉需要证明，这个产品和电池不是摩托罗拉的，我们认为，通过他们的专业水平应该不难判断。如果一味推卸责任，即使在法律上不承担责任，但是在消费者心中，品牌价值正在流失。毕竟，丢失发票不等于产品缺陷。

一、侵权难以界定。菲亚特认为长城汽车当年在北京车展上发布的微型轿车“精灵”的车门“看上去与菲亚特熊猫(Panda)的车门相像”，这是菲亚特起诉的主要原因。根据中华品牌网（www.brcnd.com)的查询，菲亚特公司只是在华申请过一个“客货两用小货车的后门”外观专利，并没有就其他类型车辆的门进行外观专利申请。没有申请专利就不能确定侵权。进而，菲亚特方面认为“长城精灵的车门、车顶、后挡板和整个车身造型都与菲亚特熊猫一模一样，只在车头灯和保险杠上做了改动”。根据观察，两车在各个方面还是有较大不同。仅仅在车门上，长城就在门把手和防撞线上，与菲亚特明显不同。当然从紧凑型小排量这一类型的车来看，外观大多相似。

二、陈年往事反复炒作。从新闻事件看，这并非当前发生的事情，2006年12月，菲亚特就发出了相似的评论。到今年4月，菲亚特开始在意大利都灵（菲亚特集团总部所在地）采取法律行动，阻止长城精灵在欧洲销售，一个月后，菲亚特在中国开始采取类似行动。实际上这些都已经离现在很远。更加可笑的是，长城汽车仍未从有关部门获得轿车生产资格，故该车的上市时间无法确定，菲亚特此举无疑是小题大作，反复炒作。

三、先赚吆喝坐二望一。菲亚特在汽车行业声音不大。菲亚特没有处于汽车行业的第一集团，与奔驰、宝马、福特、大众、丰田等比较，菲亚特还有很大的差距。并且这几年，推出的新车也不多，可供宣传的资料有限。因为销量不大，所以投放的广告也不多，通过起诉唤起媒体的关注，换来新闻版面，估计是菲亚特的首要目的。这个官司能否打赢无所谓，只要有媒体关注，目的已经达到。如果万一能够把官司打赢，则是喜出望外的收获。

通过起诉，虽然难以收获品牌的美誉度，至少可以收获一些知名度。

一、换标原因既有噱头也有本身需求。

——这次他们换标，是不是两个目的：1、制造噱头；2、扩大销售量。

——也有品牌战略调整的部分啦

品牌标志是艺术与科学的结合，还应该考虑其所处政治和经济环境。标志设计出来后，应该消费者座谈，目标消费者评标是个关键。所以呀，换不换标和品牌要结合自己在这个领域里面的核心技术、产业基础的平衡才对。归根结底，品牌还是主要由消费者来定义。而不应该只是品牌拥有人对自己所从事的事业的理念和文化的体现。

让内部每一个员工理解品牌的核心内涵与让目标群体理解一样重要，因为正是通过这些人创造出的消费体验和互动活动，品牌理念才得以形成，因此这些人更需要清楚的了解自己的品牌代表着什么。无论搞产品研发设计的、还是生产、营销、客户服务的所有企业价值链上的成员，因为“什么都和品牌有关”。像沃尔沃的“安全”，他的研发设计人员首要考虑的因素就是“安全”。

二、换标意味着对品牌的重视。

——换标只是一种动作，就好象喝水。本身不没有什么好坏之分，但喝得拉肚子了，就做错了。

——现在的换标，很多都是为当年的无知买单。

汽车换标因素很多，有的是资本关系变化，有的是走更高层次的需要。但换标只是一种动作，就好象喝水。本身不没有什么好坏之分，但喝得拉肚子了，就做错了。恰巧这次换标有国企，也有民企。他们大部分都是即将开始做轿车业务的企业，从以前的试产，到现在量产。

集体换标，是说明集体出状况了，还是集体觉悟了呢？只能说，我们的汽车企业经营者们开始觉悟了。比起当初不懂品牌管理的状况，目前开始有所思考。很多人在当初决策的时候就是灵光一闪，做了个自以为是的品牌，现在感觉不入流了，再改，代价呀！现在的换标，很多都是为当年的无知买单。

三、换标的部分不足已经显现。

——海马的新车整天在我面前出现，我讨厌死了，我觉得设计的人真是个笨蛋

——比亚迪的新车标，图形标志换成文字标志“BYD”，好事者就取了不好的谐音出来，有点得不偿失

其实，换标对企业调整品牌策略是非常有帮助的。例如IBM，BP公司，他们的标志在早期的时候也经常有变化；即使到现在，随着社会的变迁，标志仍然需要一些调整，品牌的建设应该兼顾长短期利益，既要提升短期销量，又要为长远的品牌资产做积累，……

http://www.brcnd.com/200710/2787.html

如果读者有不同意见，欢迎加入群讨论。

万基的主业是药品和保健品，但是就在他们的主业上，2004年07，因为未过GMP认证，保健品巨头万基被责令停产。

除了主业，他们还涉足过房地产、白酒等行业。

2000年5月, 经广东省著名商标认定委员会审定，“万基”商标被认定为广东省著名商标。同月，陈伟东董事长签署了收购上市公司烟台发展（股票代码：600766）的协议，控股27.35%，成为烟台发展第一大股东。在万基集团控股的5年内，烟台发展5年亏损4.65亿元。2005年12月，万基集团从入主4年的“ST烟发”黯然退场。

2003年2月，投资控股山东孔府家集团有限公司，以8000万元收购孔府家集团90%股权。因经营状况不佳，被曲阜市政府施加压力。2006年8月初，万基集团宣布将以3900万元的低廉价格出售75%的股权给河套酒业。孔府家集团的工作人员告诉记者：“由于万基集团没有履行合同，并没有完成合同所规定的投资，所以政府收回了。”

除了拥有山东孔府家集团，他们还希望拥有另外的白酒企业。8月8日，有知情人士透露，大约10天前，深圳万基集团董事长陈伟东被安徽纪检部门带走。陈涉嫌在2003年与古井贡酒谈判国有股权转让事宜间行贿。

不仅从各行业上，万基意图投机，在商业模式上，也报有同样心理。在传统方式竞争日趋激烈后，他们投身“直销”。2005年上半年开始，“万基中国”在内地经营“直销”。按前总裁钱人齐的说法，为了获得在内地经营直销的合法身份，万基注册了万基伟业科技发展有限公司，同时，万基以深圳万基药业有限公司的名义申请直销牌照。从2006年8月起，万基在全国各地多次因为涉嫌传销而遭到质疑。10月，“万基中国”宣布停业整顿，11月7日宣布恢复营业，11月底，该公司高层集体离职，公司业务全面停止。而全国众多的经销商、销售员，却不知何去何从。直销崩盘。

投机一度是成功的法宝，在中国改革开放初期，只要有胆量，就可以赚钱。万基也正是用这个方法，获得了第一桶金。但是时代在发展，竞争在变化，还是用投机的方法，无疑会失败。

当一个品牌沦为投机的代名词后，其品牌是否还有价值？中华品牌网分析，主要是具有负面价值。如果万基希望东山再起，最好更名，像史玉柱一样，做脑白金时隐姓埋名，当产品成功后再恢复名誉。用新的面目是个好办法。

如果想用这个投机的惯性，强行支撑，估计走不远。
 
http://www.brcnd.com/200710/2847.html

两年前，沈先生购买了一台东芝29英寸电视机，前天他发现电视机的显示器颜色出现严重失真现象，于是按照保修卡上的电话号码拨打厂家的售后服务热线，可是始终无法打通。“我每隔10分钟就打一次，两天内共拨打了近百次，但电话那头不是忙音就是无人接听。”沈先生告诉记者。

昨天有记者随后联系了大连东芝电视有限公司上海分公司，负责售后服务的许先生表示，国庆节以来电话接待系统出现了问题，导致繁忙时段的确较难拨通。他已经把这个情况反映给公司有关部门，相关人员会尽快将问题排除，使客服电话系统早日恢复正常运行。但是到今天，维修电话依然不通。

从维修服务方面说，内资企业比外资企业明显高出一筹。不管是在售货员服务的便利性、及时性，还是服务价格上，都有明显的优势。经分析，部分外资企业不重视服务，有时是逐利使然。他们通过减少维修网点，服务人员和服务时间等方法，希望增加利润。

维修等服务是东芝公司运行的成本，…… 
http://www.brcnd.com/200710/2801.html

股权转让的同时，达能和光明乳业双方有关的业务合作协议和知识产权许可协议也将全面终止。光明乳业不再负责生产销售达能品牌酸奶。为此达能将向光明乳业支付3.3亿元的市场、渠道等相关补偿费用。此前4月，达能在收回托付光明打理的子品牌“碧悠”时，也曾向其支付了相关补偿费用8000万元。这意味着达能为和光明乳业分手，先后共支付了4.1亿元的高额分手费。据一位熟知双方交涉内情的消息灵通人士透露，在2002年至2006年间，达能授权光明乳业经营的达能品牌销售收入累计约18亿元，其中2006年就达到6亿多元。此外，达能持有光明乳业20848.27万股，占光明乳业总股本的20.01%，其原始成本7亿多元，折合每股成本3元多，而目前的出让价为每股4.58元。此外，2000年至2005年达能还从光明乳业分得现金红利共近4000万元。这意味着达能尽管支付了高额的分手费，但总体而言其在和光明的合作中依旧获益匪浅。

和平分手

对于本次分手，光明乳业提供的资料显示：“基于光明一再在民族品牌低温产品(酸奶及保鲜奶)经营权和公司控股权方面坚持寸步不让，由此中国新鲜乳品霸主和全球食品巨头法国达能长达15年(1992年3月～2007年10月)的‘姻缘’终于画上句号。”

较之娃哈哈事件所引起的轩然大波，达能本次与光明分手却相对低调。达能方面仅轻描淡写地表示，股权转让交易以光明发布的公告为准，达能方暂时不作任何评论。

显示败退际象

从今天的事件看，达能完全是因为达不到控股目的，只能选择退出。达能和光明之间的分歧由来已久。自2003年以后强化亚太战略实施，达能对中国酸奶市场更加关注，2004年达能亚太地区负责人专程来沪首次表达了增持光明股权并经营光明酸奶的强烈愿望。但是在现在得到确切消息不能控股的情况下，退出是迫不得已。另外，达能在娃哈哈事件中，最后也一定难以占到便宜。各退一步是比较好的结局，不然可能两败俱伤。以前达能在中国的企业虽然多是亏损，但是参股与控股的几个企业，却成为行业龙头，在中国的地位显赫不已。现在沸沸扬扬的娃哈哈事件后，达能再度受到光明的狙击，说明更大的溃败可能来临。

经分析，败退的主因有三项，分别是：

一、内资企业的逐步强大。在达能与这些内资企业签定协议时，这些企业还非常弱小，掌握的资源很少，也就没有话语权。经过中国市场的快速发展，这些企业已经非常壮大，如果还用以前的思维，老套的条件掌握对方，肯定内资企业要重新划分疆土，这也预示着不换思路，就必然面临溃败的结局。

二、国内金融市场的逐步好转。……

http://www.brcnd.com/200710/2756.html

68亿美元火拼Oracle

10月8日，德国软件巨头SAP突然宣布，将以48亿欧元(约合68亿美元)现金收购法国商业智能软件开发商博奥杰(BO)。

之所以此次并购称之为地震，是源于SAP与BO的地位，这两个软件公司，前者是全球企业管理软件老大，后者是商业智能软件老大，因此他们之间的一举一动就格外引人注目。

“这是公司的全球战略，应该主要是为了应对Oracle。”SAP内部人士对《华夏时报》记者称，收购一般有两种目的：一是产品补充；二是客户资源补充。该人士认为BO对SAP来言，应该主要是产品补充。

事实上以数据库软件闻名的甲骨文(Oracle)公司在今年3月就已经在商业智能上行动了。当时，Oracle以33亿美元收购了第四大商业智能解决方案提供商海波龙(Hyperion)公司。

殃及用友

有意思的是，这次SAP突然出手BO，间接地对其区域性竞争劲敌，也是国内管理软件巨头的用友软件进行了打击，“BO失火，殃及用友”。

就在国庆长假前几天，用友借力BO，推出了ERP-U8 BI新品，希望进一步在中小企业市场有所作为，当时，BO大中华区总裁高树楷还亲自到场为用友助阵。

不到一个月，BO突然成为SAP的“囊中物”，用友与BO的合作无疑蒙上了一层阴影。

众所周知，SAP与用友在ERP领域同样是竞争关系，SAP内部人员对《华夏时报》记者明确表示，“用友是SAP的地区竞争对手”。

“BO收购后会单独运作。”BO中国公司内部相关人员对《华夏时报》记者称。不过SAP真的会最终同意自己花了68亿巨资购买的企业支持竞争对手与自己对阵，这实在让人难以想象。

用友该依靠自己了……

http://www.brcnd.com/200710/2740.html